Dans un post récent, j’ai fait apparaître la nécessité pour les entreprises, fournisseurs de solutions, de se regrouper pour proposer une démarche de Smart City offrant plus de valeurs que l’unique déploiement d’une simple collection d’applications intelligentes.
Disposer de l’offre la plus globale possible ne modifie pas ce besoin.
Mais comment maintenir son niveau de marge en participant à de tels groupements ? Faut-il en prendre le leadership ? Quelles modifications sont à prévoir dans les processus commerciaux ? Quel positionnement prendre face aux différents projets émergents ?
Deux caractéristiques des projets de Smart City me semblent à considérer pour définir un éventuel positionnement des fournisseurs de solutions:
- Souvent en manque de vision, les collectivités locales (villes, métropoles, régions) ne sont pas convaincues de la nécessité, de l’utilité, de la viabilité des différentes options proposées. Elles ont donc besoin de voir pour croire, d’où un certain nombre de projets pilote qui ne représentent pas des quantités suffisantes pour rentabiliser un éventuel engagement des fournisseurs.
- Chaque projet de Smart City nécessite un travail d’ingénierie, de conception globale, de coordination entre métiers, aujourd’hui difficile à valoriser auprès des collectivités qui ne voit pas toujours l’impact de ce travail.
Il est pourtant, pour les fournisseurs, un préalable indispensable à la vente de solutions contributives au projet ; il peut alors être vu comme une sorte d’investissement commercial
Schématiquement, ces deux caractéristiques ouvrent la voie à trois positionnements principaux :
- L’entreprise s’implique, directement ou non, dans le leadership du projet Smart City : elle tente de valoriser au mieux son engagement, elle contribue à réduire le délai de gestation du projet voire en évite l’abandon, elle tisse un lien de confiance fort avec la collectivité locale. A court terme, elle supporte des coûts commerciaux élevés et compte se rattraper plus tard grâce à la notoriété et aux compétences d’ensemblier acquises. Ce genre de pari ne s’est pas toujours révélé gagnant par le passé : dans un contexte public, il est quelquefois suspicieux et pas toujours bien vu ou simplement autorisé d’être le conseiller et le bénéficiaire du conseil, le concepteur d’ensemble et le bénéficiaire de cette conception.
- L’entreprise participe à différents projets en tant que suiveur : elle ne s’engage pas dans la conception d’ensemble (ce qui évite de se doter des compétences nécessaires), se place en observateur pour grappiller quelques enseignements, vérifie simplement que ses intérêts sont pris en compte et, en sur-communicant sur sa présence au sein des projets, tend à maximiser le retour en terme de notoriété et de relations publiques. Par manque de moyens, ce positionnement s’impose aux PME désireuses de participer à des projets de Smart City. Il leur faut imaginer des schémas de type collaboratif pour prendre un rôle plus fort.
- L’entreprise ne participe pas aux projets actuels et attends que les autres aient essuyé les plâtres. Elle ne développe pas de compétence particulière mais ne perd aucune marge opérationnelle en coûts commerciaux risqués. Des grandes entreprises peuvent être tentées par ce positionnement en pénétrant le marché des Smart Cities, une fois une certaine maturité atteinte, en achetant les compétences nécessaires.
Je ne sais pas aujourd’hui si un positionnement est plus recommandable que les autres : il me semble important que chaque décision de positionnement soit prise en conscience avec une description claire de l’analyse faite des principaux critères de décision.
L’attitude des collectivités locales vis à vis de ces 3 groupes d’entreprise sera probablement un facteur clé influant sur l’évolution du marché. S’engager avec elles de manière opportuniste et minimaliste, comme le suggère quelquefois le code des marchés publics, risque bien de favoriser l’attentisme et donc un développement encore plus lent du marché.
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