Le modèle des ESCOs en panne de croissance en Europe?

Le titre de cet article porte déjà une ambiguïté en considérant que les ESCOs n’ont qu’un seul modèle de croissance ou d’affaires. Ce n’est pas le cas. Dans leur diversité d’actions, ces sociétés ont eu du succès aux USA où leur marché pourrait être aujourd’hui d’environ 8 milliards de dollars. 

La greffe a quelques difficultés à prendre en Europe où certains modèles d’affaires, comme le contrat de performance énergétique, ont des difficultés à s’imposer, malgré leur attractivité spontanée.

Quelles peuvent-être les raisons de cette situation ? sont-elles politiques, économiques, règlementaires, sociales ? Et comment peut-on améliorer la situation ?

Tout d’abord, les ESCOs ont répondu aux USA au besoin de trouver des moyens de maintenir des bâtiments publics, en état souvent moyen, car propriété d’administrations à court de budget pour les entretenir correctement. Les ESCOs, notamment à travers les contrats de performance énergétique, ont été des sociétés de rénovation des bâtiments publics couvrant du financement à l’exploitation des améliorations. Elles n’ont pas été au service des économies d’énergie mais ce sont les économies d’énergies qui ont été au service des ESCOs.

Jusqu’à ce jour, on a plus facilement trouvé des acteurs cherchant à entretenir leur bien plutôt que des acteurs soucieux d’investir pour économiser de l’énergie.

Les contrats de performance énergétiques se vendent plus facilement quand ils répondent aux objectifs opérationnels du client : améliorer la productivité pour un industriel ou améliorer le confort des utilisateurs d’un bâtiment. L’énergie, comme le sang dans le corps humain, est porteuse de valeurs et d’informations permettant d’améliorer confort ou productivité.

En Europe, les ESCOs ont souffert des environnements règlementaires. La plupart des modèles d’affaires des ESCOs bouleversent les chaines d’acteurs et les rapports de force établis, notamment avec les sociétés de maintenance ou les facility managers. Une réglementation d’esprit plutôt libéral favorisera une adaptation et un repositionnement progressif et « naturel » des acteurs. Une réglementation plus contraignante comme nous les concevons quelquefois en Europe renforce les stratégies défensives et empêchent les ESCOs de trouver leur place.

En Europe, et encore plus en Europe du Sud, nous avons des difficultés à comprendre que la rémunération des ESCOs doit couvrir les risques pris : risques technologiques, financiers, énergétiques. Car une des grandes valeurs des ESCOs est la délégation des risques. Et si les ESCOs souhaitent optimiser leur prix, il leur fait limiter les risques, par contrat, par exemple, en cadrant plus précisément les conditions de leur rémunération. Un contrat de ce type peut générer de la suspicion et la tentation de faire un contrat type est grande pour se donner l’air de maîtriser la situation. En réalité, un tel contrat ne prend pas en compte les risques, toujours liés à chaque cas particulier, et tue le modèle d’affaires des ESCOs

De nombreuses ESCOs européennes, en difficulté avec le secteur public, se sont orientés vers le secteur privé, dans lequel la priorité est donnée aux investissements « productifs » c’est à dire liés aux valeurs d’usage du bâtiment. Rares sont les contrats d’ESCOs dont le Retour sur Investissement rentre alors dans les standards des clients.

La volonté de diriger via la réglementation, la difficulté à rémunérer le risque, la volonté de cibler les ESCOs sur les économies d’énergie, la recherche à tout prix des prix les plus bas, voici quatre raisons pour lesquels le modèles des ESCOs peine à décoller alors qu’il aurait, dans le contexte actuel, tellement d’avantages !

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