Les futurs énergéticiens seront-ils plutôt chef d’orchestre ou plutôt couteau suisse ?

Ces derniers mois, les utilities se sont animées autour du Demand Response : alors que précédemment Alpiq avait fait l’acquisition de Flexitricity et qu’Engie avait investi dans Kiwipower, deux nouvelles acquisitions ont eu pour cibles des acteurs majeurs de ce marché naissant : EnerNoc acquis par ENEL et ReStore acheté par Centrica.

Que révèlent ces acquisitions sur la stratégie et l’état d’esprit d’un certain nombre d’énergéticiens ? Comment risquent-elles de peser sur ce marché émergent ? En quoi sont-elles révélatrices de différentes options stratégiques qui s’offrent aux énergéticiens ?

Pour un grand énergéticien, investir dans une start-up offrant des services de Demand Response permet de prendre un poste d’observation, de se mettre en contact étroit avec un marché pour ressentir au mieux ses évolutions et les tendances qu’il suit et, enfin, d’acquérir une compréhension du Demand Response et de certaines des compétences associées.

Acquérir une société est une autre démarche, plus engageante. Si l’acquisition confirme en théorie la volonté durable de l’acquéreur d’être un prestataire de Demand Response, elle suppose également que ce dernier puisse influencer le développement de l’activité.

Dans le cas du Demand Response, plusieurs conditions de croissance méritent d’être mentionnées :

  • Le développement et la mise à jour de la plateforme logicielle, gérant les agrégations et la relation avec les différents marchés de valorisations (spot, réserve, capacité). Cette activité demande une dimension technologique, une vitesse de décision, une fréquence de mise à jour bien loin des standards des énergéticiens. La société achetée va devoir garder suffisamment d’indépendance pour rester performante sur ce point. Ses administrateurs devront faire preuve de souplesse et de compréhension pour faire le lien entre une cellule réactive et une organisation plutôt lourde.
  • La capacité à exploiter les flexibilités industrielles et à signer les contrats associés suppose de parfaitement connaître les process visés. Quand il s’agit de valoriser l’effacement d’un four sur la réserve tertiaire ou d’un bain d’electrolyse sur la réserve primaire, les compétences nécessaires sont accessibles. Quand l’enjeu est de valoriser sur la réserve primaire les flexibilités de systèmes thermiques (entrepôts de froid, grandes climatisations, réseaux de chaleur et de froid), les compétences sont pointues. Je ne suis pas certain qu’un énergéticien soit le mieux placé pour les développer, à moins qu’il ne s’appuie sur une puissante et historique activité services.
  • Enfin, le rôle d’opérateur de services de valorisation de flexibilité est une activité de services particulièrement pointue qu’il convient de manager de manière adaptée. Ces activités de services sont, une fois de plus, une nouvelle compétence à acquérir par les énergéticiens.

L’exemple que je développe autour du Demand Response montre la difficulté pour les énergéticiens de réunir les conditions de succès de telles nouvelles activités. La création de la filiale Agregio par EDF pour cibler ce marché est même une démarche encore plus exigeante : sa première cible, les producteurs d’énergies renouvelables, n’est pas un grand challenge, sa deuxième, les consommateurs industriels est un de taille, surtout en partant d’une page quasi blanche.

Il y a donc trois grands enjeux autour de la création de ces nouvelles activités :

  • L’acquisition et le développement des compétences, des outils et des savoir-faire.
  • L’adaptation au mode de management de ces activités, pour lesquelles le style classique d’un énergéticien pourrait bien se révéler inefficace.
  • Enfin, la cohabitation, au sein d’un même énergéticien, de styles de management et de procédures opérationnelles différentes parce qu’adaptées à des activités diverses est un vrai défi. Le mode de management classique s’impose la plupart du temps à tous au nom de l’uniformité, de la tradition, de la simplicité et de la baisse des coûts.

Deux raisons peuvent alors conduire les énergéticiens à s’engager dans de telles nouvelles activités :

  • Une stratégie raisonnée et construite ayant conduit à sélectionner des activités très stratégiques à maîtriser en interne et donc à développer avec tous les moyens, les adaptations et les changements nécessaires pour les faire réussir.
  • La poursuite d’un acquis quasi-génétique qui a conduit les énergéticiens au fil des décennies précédentes à tout maîtriser et développer en interne.

Je crains bien que la deuxième raison prédomine et que la poursuite dans cette voie mène à des difficultés insurmontables au vu de la diversité de ce que seront les activités énergétiques de demain.

Ne vaudrait-il pas mieux, pour les énergéticiens, apprendre à s’appuyer sur des spécialistes, dont ils stimuleraient et favoriseraient la croissance et le développement ? Ne vaut-il pas mieux se concevoir comme le constructeur et l’animateur principal d’un écosystème d’acteurs ? Ne faut-il pas définir une vocation claire, pas nécessairement universelle, et déterminer quelles sont les activités à maîtriser pour réussir dans une telle stratégie ?

L’enjeu des énergéticiens face aux nouvelles technologies n’est pas principalement technologique mais bien culturel, organisationnel et stratégique.

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