Le casse-tête des offres Smart Home : 3 vocations et 3 stratégies d’offre

Dans le marché résidentiel, le Smart Home est depuis bien longtemps, l’offre miracle qui va décoller, la vitrine technologique des constructeurs et des énergéticiens. Mais depuis longtemps aussi, ces offres peinent à percer, butant sur la difficulté d’offrir une valeur clairement perçue et attractive et sur la difficulté technique à rendre ces offres simples.

Initialement offertes par les fabricants, elles semblent désormais attirer les fournisseurs d’énergie. Ces derniers y voient une façon de se différencier vis à vis de leurs clients particuliers, d’acquérir auprès d’eux une plus grande légitimité pour offrir des économies, de la sécurité ou du confort, et enfin de se doter d’une vitrine technologique.

Les énergéticiens n’ont pas vocation à développer une offre mais plutôt à en sélectionner une et à la promouvoir auprès de leurs clients : ils en adoptent donc les caractéristiques.

Quelquefois héritée du fournisseur de l’offre, la vocation de l’offre n’est pas toujours claire : 

  • S’agit-il d’une offre de gestion de l’énergie ? ce qui n’a pas touché un public large jusqu’à ce jour. Mais le développement de la mobilité électrique pourrait ouvrir de nouvelles perspectives.
  • S’agit-il d’une offre au service d’un meilleur confort ? pour lequel un public haut de gamme donc restreint et rémunérateur, existe mais pour lequel un énergéticien doit développer une légitimité.
  • S’agit-il d’une offre de sécurité ? pour laquelle le besoin existe et la concurrence est importante.
  • S’agit-il d’une offre répondant à plusieurs de ces axes ? au risque d’être plus difficile à comprendre, surtout si elle est fournie par un énergéticien.

Pour assurer le positionnement de ces offres sur le marché, la segmentation des clients n’est que rarement aboutie, surtout en ce qui concerne les offres visant le confort et la gestion de l’énergie. Dans ces deux cas, la segmentation ne se fait pas sur des critères descriptif (résidentiel individuel ou collectif) ou sociologiques (niveau des revenus, structure de la famille, niveau d’éducation) mais sur des critères psychosociologiques (rapport à l’environnement ou à l’énergie). 

La diversité des équipements à surveiller ou à commander dans la maison, la diversité de leur manière de communiquer, plus ou moins importantes selon la vocation de l’offre, poussent les offreurs dans 3 stratégies différentes :

  • L’offre intégrée comme celle de Fifthplay déployée par Electrabel, E.ON, WSW ou encore Delta. Elle a pour vocation à être fermée, à assurer un fonctionnement global grâce au développement cohérent de tous les composants nécessaires, à l’utilisation de technologies adaptées mais souvent propriétaires.

Les avantages techniques indéniables sont souvent compensés par des inconvénients marketing : le client se sent dépendant d’un seul constructeur et il aime de moins en moins ce sentiment et l’offre est moins lisible : elle semble pouvoir répondre à tous les besoins sans se concentrer sur aucun.

  • Offre ouverte aux produits tiers en offrant une possible connectivité : c’est le choix fait par Innogy qui intègre Netatmo, Alexa, Google assistant, Philips et Miele ou encore par Tiko.

Cette stratégie repose sur des protocoles disponibles aux partenaires. Elle permet d’offrir une plus grande lisibilité de l’offre qui peut se focaliser sur une valeur particulière (confort, sécurité ou énergie) sans enfermer le client dans cette spécialisation puisqu’à travers les « partenaires » de l’offre, il peut adresser d’autres besoins.

  • Offre écosysteme comme Qivicon qui vise à offrir une plateforme et des standards de connexion ouverts. Le but est alors de réunir autour de cette plate-forme le plus possible de participants pour la rendre universelle et lui permettre de répondre à tous les besoins. Qivicon est le partenaire de Deutsche Telekom, dont on comprend bien l’intérêt d’adopter ce type d’approche, et de Vattenfall.

L’inconvénient marketing de ce type d’offre est sa complexité, difficile à maîtriser par la plupart des clients.

Développer une offre Smart Home avec succès demande d’abord d’assurer une cohérence entre la stratégie d’offre, la vocation de l’offre et les segments de clients ciblés. Par manque de succès sur la gestion de l’énergie, plusieurs offreurs ont, par le passé, perdu cette cohérence en enrichissant leur offre de produits de sécurité, à priori plus demandés. Peu ont réussi et les énergéticiens commercialisant des offres Smart Home héritent de ce manque de cohérence.

Et cette cohérence n’est que la première étape vers le succès ; la deuxième consistera à créer une valeur claire pour le client : cela passera nécessairement pour la gestion de l’énergie par le développement d’analytics qui, à eux seuls, ne peuvent compenser un manque de cohérence initial.

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