Révolution énergétique : les temps de passage au premier intermédiaire

La révolution énergétique en cours est à la fois lente et rapide ; lente car plusieurs décennies s’écouleront entre les premiers soubresauts et leurs dernières conséquences mais rapide car elle est brutale, profonde et affecte déjà de nombreux acteurs. Comme dans un marathon ou toute autre course d’endurance, les temps de passage au premier intermédiaire donnent une indication de l’état de fraicheur des concurrents sans pour autant préfigurer le résultat de la course.

Qu’en est-il donc après quelques années de fortes secousses sur les marchés énergétiques ? Peut-on considérer que tous les acteurs sont désormais en marche ? Distingue-t-on déjà de sérieux concurrents ?

Au premier intermédiaire, les écarts ne sont jamais très importants mais on distingue déjà un groupe de tête. Quelques énergéticiens se sont détachés : ils ont fait des avancées très significatives dans le déploiement d’énergies renouvelables (Iberdrola), dans l’intégration des ressources distribuées (Californie), dans l’implémentation de nouvelles technologies prometteuses (Alliander ou Elering) ou encore dans la satisfaction de leurs clients (Ecotricity).

Ces énergéticiens ne sont pas tous des favoris attendus : certains leaders historiques sont distancés et quelques surprises se mêlent au groupe. Cela nous permet de confirmer que les acteurs les plus innovants et les plus flexibles ne viennent pas toujours des « grandes » nations car les « petits » pays offrent une sécurité apparente plus réduite et un terrain d’opérations moins verrouillé. Peut-être la superficie n’est-elle plus le bon critère pour prédire la performance d’un pays dans le domaine énergétique ?

Parmi ce groupe ou juste derrière, se trouvent des sociétés qui se démarquent par une vision moderne, parfois décalée, mais innovante, qui se mettent en configuration de déploiement en recomposant leur portefeuille d’activités ou en cherchant à maîtriser de nouvelles technologies mais qui sont encore au début de leur mutation opérationnelle.

Je ne suis pas certain que les orientations stratégiques des acteurs de ce groupe de tête soient toujours claires mais il est certain que tous sont en mouvement.

Ils ont déjà creusé un écart avec ceux qui suivent : les énergéticiens tétanisés ; tétanisés par toutes les secousses et tremblements des marchés, tétanisés par les enjeux, tétanisés par la complexité de l’équation à résoudre et par l’ampleur de la tâche. Chez eux : peu de décision, peu de mouvement, pas de stratégie et donc les velléités individuelles courageuses sont vite freinées par une logique dominante de maîtrise des coûts.

Au milieu des énergéticiens tétanisés, qui représentent le plus gros contingent d’acteurs, quelques énergéticiens tentent de mener des actions bien orientées et potentiellement différenciatrices mais ils sont pénalisés par leur incapacité à amorcer la constitution d’un écosystème d’acteurs autour d’eux, leur difficulté à bâtir des partenariats et à trouver des modes de fonctionnement gagnant-gagnant. Ces difficultés les empêchent de se mettre en mouvement.

Enfin, fermant la marche, un groupe encore important d’énergéticiens reste dans le déni. Chez eux, les enquêtes de satisfaction des clients sont partiellement censurées et leurs résultats tronqués avant d’être communiqués. Ils se replient sous la protection d’un actionnariat public et élaborent des raisonnements stratégiques fortement emprunts d’une dimension émotionnelle. Pour eux, tout n’est que menace et repli sur une position acquise, souvent monopolistique. Ils se défendent par la force et la coercition.

Vous l’avez compris : ces groupes représentent des portraits schématiques dont se rapprochent les acteurs dans la vie réelle.

Les énergéticiens du groupe de tête ont quelques points communs : outre l’élaboration de lignes stratégiques innovantes et d’une relation progressivement renouvelée avec leurs clients, ils se sont, pour la plupart, dotés d’organisations leur permettant de déployer de vraies innovations sans exiger une adaptation totale et immédiate de leurs forces traditionnelles : laboratoires d’innovations, équipes projets innovantes, microstructures dédiées et intrapreuneuriat leur permettent d’avancer régulièrement et de proposer aux marchés des premières réponses de valeur.

Ces premières observations ne confèrent à quiconque le statut de favori mais, même si mon incurable esprit de compétition me rend résolument optimiste dans toutes les situations, certaines situations me semblent déjà désespérées.

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