Modifier son ADN d’origine : est-ce un objectif raisonnable pour un acteur de l’énergie ?

Le grand remaniement génétique du secteur de l’énergie a commencé voici quelques années.

Les énergéticiens vendeurs de fluides dans des environnements protégés et régulés se mettent à vendre des services énergétiques dans un contexte très fortement concurrentiel.

Les constructeurs de produits électrotechniques élargissent leurs catalogues et vendent désormais logiciels, illness solutions et services.

Les prestataires de services énergétiques historiques, salve autrefois focalisés sur l’exploitation et la maintenance de chaufferies, intègrent progressivement des services moins consommateurs de main d’œuvre de terrain.

Les facility managers élargissent leur champ d’action à la gestion énergétique des bâtiments.

La liste est interminable. Mais tous ces mouvements semblant si naturels offrent-ils toutes les satisfactions attendues ? Nous avons un peu de recul pour tirer quelques enseignements.

Ces élargissements d’offre ont été réalisés soit par croissance interne soit par acquisition et les nouvelles activités mettent souvent du temps à se développer et l’intégration des sociétés acquises n’est pas toujours idyllique.

Quand elles ont été développées au sein des sociétés énergétiques d’origine, les nouvelles activités ont souvent des difficultés à être rentables : les services énergétiques délivrés par les énergéticiens sont un exemple. Il est rare que mes clients utilities les déploient avec succès. Beaucoup sont encore dans une phase où il leur importe de gagner de la notoriété sur le marché en tant que prestataire de service.

Dans tous les cas, les nouvelles activités restent aussi en « marge » des organisations qui les ont développées : les synergies avec les équipes « historiques » sont lentes à émerger, l’effet d’entrainement, attendu de la notoriété des sociétés, ne se fait guère sentir.

Dans le cas des acquisitions, la gouvernance des activités nouvelles est, soit très distante, soit conflictuelle et teintée d’incompréhensions réciproques. Il y a plusieurs niveaux de friction :

  • Le métier : Une activité d’éditeur de logiciel ou de service entretient souvent une relation difficile avec un fabricant de produits.
  • Le domaine d’activité : Les activités chaleur, électricité et gaz restent souvent bien séparées et identifiées au sein des organisations.
  • L’intensité technologique : Une activité fortement technologique déploie une culture quasi autarcique autour de son savoir-faire et de sa compétence, difficile à concilier avec une culture faiblement technologique.

Dans de nombreux cas, une société reste durablement fidèle à son ADN. Un fournisseur de « produits » managera son acquisition « prestataire de services » à travers son prisme de fournisseur de produits. L’ADN initial d’une société énergétique conditionne le regard qu’elle porte sur le marché, la démarche commerciale qu’elle déploie, son mode de prise de décision, sa vitesse d’exécution et bien d’autres caractéristiques. La volonté d’uniformité et de simplicité conduit ces sociétés énergétiques à imposer leur ADN aux activités nouvelles et aux acquisitions offrant à ces dernières un environnement de croissance stérile.

Faire évoluer son ADN est bien sûr possible. Cela prend du temps car cette évolution doit profondément imprégner la société et son management. Cela demande aussi une volonté de fer pour assurer cohérence et persévérance sur le chemin de cette évolution : chaque acquisition, chaque création d’activité nouvelle doit comprendre un volet organisationnel, humain, culturel et managérial prépondérant. Si ce dernier est réussi, les synergies et résultats économiques attendus seront au rendez vous.

Dans le cas contraire, la société énergétique devra s’attendre à manager une collection d’activités indépendantes et, souvent, à devoir accepter des résultats bien médiocres.

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