La question semble incongrue. Pourquoi donc se la poser ?
Il me semble de plus en plus nécessaire d’accélérer la transition énergétique et/ou écologique : pour cela, innovation et changements sont nécessaires. Il est donc essentiel de comprendre les conditions favorables nécessaires, pour, le cas échéant, les réunir de manière volontaire et organisée.
Convenons-en : l’innovation n’est pas naturelle ; elle est un moyen de trouver des solutions pour sortir d’une situation d’urgence ou, à défaut, inconfortable ou pour améliorer une situation perfectible.
Observons le paysage énergétique européen :
Chez les fournisseurs d’énergie, les quelques acteurs dominants, c’est à dire avec plus de 70% de parts de marché, adoptent souvent une stratégie défensive, retardant le succès de leurs concurrents et ancrant, en leur sein, un sentiment de domination et d’invincibilité. A quoi bon innover puisque les clients continueront à donner la préférence à la continuité, à un acteur connu, en qui ils ont confiance ?
Face à un tel acteur dominant, un « petit » acteur se doit d’innover même si son innovation n’est pas toujours reconnue par le marché.
Quand le marché n’est pas dominé par un acteur, plusieurs fournisseurs de taille proche cohabitent. Pour eux, la libéralisation du marché n’a pas été uniquement synonyme d’arriver de nouveaux acteurs, inconnus jusque-là ; elle a aussi conduit des acteurs, hier voisins reconnus sur leurs propres terres, à venir « chasser » sur leur territoire. Ils doivent donc se différencier, pour garder leur position et leur image, et, pour cela, innovent. Rien d’étonnant à ce qu’Eneco (Pays Bas), Centrica (UK), historiquement actifs sur des marchés non concentrés, se distinguent. On peut argumenter qu’Engie et Enel viennent de marchés fortement concentrés : leur ambition mondiale, l’expérience acquise sur des marchés plus ouverts, loin de leur base les poussent à innover. Mais dans leur pays cœur, leur vie n’est pas un long fleuve tranquille et le sentiment d’urgence n’est pas spontané au sein de leur effectif.
En quoi la situation d’un gestionnaire de réseau, acteur régulé, est inconfortable ? En rien, sauf si des facteurs exogènes viennent créer l’inconfort !
Pour eux, il n’y a pas concurrence mais stimulation par comparaison : est-il agréable, dans un pays comme l’Allemagne, la Suisse ou l’Autriche, d’être montré du doigt comme le gestionnaire de réseau ayant la moins bonne fiabilité ? Est-il confortable de se présenter ainsi face à ses clients ? Évidemment non ! Être un leader de performance, et depuis peu, d’innovation, permet d’alimenter des dynamiques vertueuses en interne et vis à vis des clients.
Sur un marché concentré, le leader a pourtant davantage de moyens, puisqu’il peut avoir plus de clients donc de chiffres d’affaires. Cependant, il n’innove pas sous la pression du marché mais sous celle des actionnaires, c’est à dire dans la plupart des cas des politiques. L’innovation lui est imposée ; elle est rarement conduite avec succès.
La domination des fournisseurs ultra-dominants s’estompe progressivement : le paysage des offres ne se clarifient pas pour autant partout pour les consommateurs. Cela prendra encore quelques temps.
Mais, en ce qui concerne les gestionnaires de réseaux de distribution, ne faudrait-il pas, dans les marchés concentrés, organiser un premier niveau de fragmentation et de décentralisation, à l’instar des Pays Bas, de la Grande Bretagne, de l’Autriche ou de la Finlande ? Cela ne dynamiserait-il pas l’innovation d’acteurs qui sont les principaux vecteurs ou catalyseurs des transitions énergétiques ?
Ou, à défaut d’adapter la structure du marché, ne faudrait-il pas organiser un benchmark européen, créer un podium européen des gestionnaires de réseaux, pour stimuler l’ensemble des acteurs et les pousser à considérer ce qui se fait de mieux dans les pays voisins ?
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